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2014.8．27　　 Since　2011_x000D_

～　転ばぬ先の労務管理メルマガ　～

淀川労務協会　 “実録”　 労務　虎の巻　　第３９号

毎月１回配信
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Point1.『関西最大級の規模』

Point2.『業界最高水準の解決力』

Point3.『50年の実績と信頼　～労務に一途～』

“本当の人事労務問題解決力”を貴社に提供する労務管理のリーディングオフ
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―　社会保険労務士法人　淀川労務協会　－　　です。

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このメールマガジンでは、私どもがこれまで顧問サービスとしてご提供してきた
人事・労務・社会保険等に関する事例や情報の中から、特に皆様に知って頂き
たい事例を毎回２ケース厳選しご紹介させて頂いております。_x000D_

――――目次―――――――――――――――――――――――――――

【ケースNo.78】　[人事評価]　２次評価者に対する不満

【ケースNo.79】　[懲戒処分]　ルール違反をして成果をあげた労働者に対する処分

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【ケースNo.78】

当社の目標管理制度では、まずは本人と一次評価者とで達成度評価を行い、
次に二次評価者がこれを確認し最終的な評価を決定します。
本人と一次評価者は直属上長と部下の関係なのであまり問題はないのですが、
その後の２次評価者は本人の業務内容をよく理解していないという理由で評価
に不満が出ることがあります。
何が問題でどうすればよいのでしょうか？

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まず、目標管理の達成度評価を何段階で行うべきかについてですが、可能な限
り御社のように２段階で行うことをお薦め致します。

１次評価者は一般的に直属上長ということになり、日常的に本人と接しているた
めキメ細やかな評価を行うことができますが、一方でどうしても評価が甘くなり
がちです。

また、上司と部下との人間関係に問題があるとそれが評価に悪影響を及ぼすこ
ともありますし、評価者によって評価にバラつきが生じることもあります。

そこで、より客観的な評価が可能で、１次評価者よりも評価者としてのレベルが
高いはずの２次評価者を置くことによって、より公平な人事評価制度の実現に
期待することができるからです。

御社でこの２次評価に不満が生じているとのことですが、理由としては以下が考
えられます。

①　２次評価者のレベルが低い（２次評価者としての役割を理解していない）
②　２次評価の意味を本人に正しく説明していない

まず、①についてですが、２次評価の最大の役割は、１次評価の正確性と均質
性を高めることにあり、ハロー効果を代表とした１次考課者の評価のエラーを見
抜きこれを評価者間面談等によって是正していくことにあります。

つまり、本人を評価するというよりも１次評価者の評価能力をチェックしていると
いう面が強いので、２次評価者が本人の業務内容等を理解していることはあま
り重要ではありません。

２次評価者がこの役割を理解せず、時には恣意をもって直接本人を評価してい
る実態がないか確認する必要があるでしょう。

次に②についてですが、２次評価者が自身の役割を理解し評価していたとして
も、１次評価者がこの２次評価の意味を正しく本人に説明していないことが考え
られます。
この点もチェックしてみてください。

最終決定者を２次評価者とせずに、１次評価と２次評価で各々ウェイトを掛けて
合計点で最終評価するという機械的なやり方もありますが、あまりお薦めは致し
ません。

評価のスピードアップには繋がるという利点はありますが、評価者間協議の機
会が乏しくなり、評価制度の質の維持、向上に繋がらないからです。

以上、ご参考ください。

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【ケースNo.79】

当社のあるPJ（プロジェクト）が奏功し、会社に多大な利益をもたらしました。
ただ、そのPJ遂行の過程でPJリーダーが何の事前相談もなく直属上長を飛び
越えて行政と折衝するなど、当社の職務分掌規定に反する行為が散見されまし
た。

上長は都度注意を行っていましたが、そのPJリーダーは聞く耳を持たず、統制
が取れない状況でありました。
このことに関し何らかの処分を検討しており本人と面談したところ、「自分のおか
げで利益が上がったのに、処分を受けるいわれはない。成果をあげるためには
絶対に必要なことだった」と主張し反発しています。どうすればよいでしょうか？

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まずはじめに、懲戒処分は何を目的として行われるべきかを押えておく必要が
あります。

最高裁判例によると、「使用者の懲戒権の行使は、企業秩序維持の観点から労
働契約に基づく使用者の権能として行われるもの（ネスレ日本事件H18.10.6）」
であるとされています。

つまり、企業組織において、労働者は上長や同僚、部下と相互に協力しながら
職務を遂行する必要があり、しかるべき手続きを経て業務遂行に関する方針や
ルールが決定された以上、個々の労働者はそれを遵守しながら職務を遂行して
いくことが求められます。

本人は、「成果をあげるためには絶対に必要なことだった」とご主張されている
ようですが、
この懲戒処分は当該PJリーダーの仕事への取組みそのものを否定しているの
ではなく、独断専行というルール違反を問題視しているのです。

上長はこれをまずしっかり説明し、本人の理解を深めなければなりません。

懲戒処分を行うためには就業規則にその根拠が必要であり、就業規則には労
働者への周知義務があります。

職場秩序を乱す行為が生じた場合、単に本人の問題で済ませるのではなく周
知の方法や頻度、範囲が適切であったかを見直さなければ、人が変わって同じ
問題が再発する怖れがあります。

尚、本件の処分の程度についてですが結果が成功であったという事情も考慮し
譴責程度に留めるのが妥当と考えます。

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☆本件についてのお問い合わせは淀川労務協会コンサルティング業務部門ま_x000D_
でお願いします。_x000D_
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